Por GLÁUCIO NÓBREGA
Os dados apresentam-se, definitivamente, como de extrema importância para o mundo moderno. Coube à revista “The Economist”, em 2017, emblematicamente, trazer, em sua reportagem de capa, a importante informação de que “os dados são o novo petróleo”.
Efetivamente, o volume de dados gerados em todo mundo tem crescido exponencialmente a cada minuto. Estima-se que 90% dos dados atualmente disponíveis tenham sido produzidos apenas nos últimos dois anos, e que, até o ano de 2025, sejam gerados cerca de 181 zetabytes (um zettabyte equivale a um trilhão de gigabytes), sendo que 1/3 desses dados são do amplo ecossistema da saúde! Um volume realmente astronômico e assustador!
Em outra vertente, assinala-se, no mundo corporativo hodierno, uma cultura crescente e bem definida de decisão orientada a partir dos dados: Data Driven Decision Making – DDDM, ou seja, planejamentos estratégicos e processos decisórios norteados e fundamentados noaprendizado e a partir das análises preditivas dos dados históricos existentes da instituição, e não mais a partir das experiências subjetivas dos seus gestores, sujeitos a equívocos graves.
Do ponto de vista tecnológico, alguns fatores extremamente importantes contribuíram fortemente nesse sentido. Quais sejam: 1) a capacidade atual de armazenamento dos dados – Cloud Computing; 2) a evolução tecnológica no processamento desse conjunto de informações; 3) a capacidade atual da computação, e 4) a democratização no acesso ao conhecimento relacionado às novas tecnologias e ao processo de análise e interpretação dos dados, mormente da consolidação do uso da Inteligência Artificial e de todas as suas ferramentas de “Machine Learning” e “Deep Learning”. Ademais, 5) o surgimento da tecnologia 5G, paralelamente, também contribuiu nesse sentido, sobretudo no que se refere à capacidade e à velocidade de transmissão desse conjunto de informações geradas a cada minuto.
No entanto, em que pese todo esse cenário favorável ao processo DDDM, e dos “dados” da literatura corroborando a importância dessa Cultura, como, por exemplo, as informações constantes no relatório Insights-Driven Businesses Set The Pace For Global Growth, da Forrester, demonstrando que empresas que adotam a metodologia DDDM apresentam um potencial de crescimento anual de mais de 30%, os dados (eles de novo…!) do Global Data and Analytics Survey, da PWC, relatam que cerca de 61% dos líderes executivos afirmam que “a tomada de decisões em suas empresas é apenas parcial ou raramente baseada em dados”.
Afirma ainda o report, que “mais da metade destes gestores descartam, inclusive, os dados que chegam às suas mãos ou lhes são apresentados”.
No Brasil, por seu turno, estima-se que que apenas 35% dos líderes estão tomando decisões orientados por dados. Este é, indubitavelmente, um dos nossos maiores desafios, sobretudo para saúde, detentora de um grande volume (disponível) de dados, seja ela pública ou privada.
Mas, por que ainda essa resistência à adoção da Cultura DDDM no mundo corporativo,sobretudo entre nós brasileiros?Em interessante artigo publicado pelo autor Christopher S Penn (“The Evolution of theData-Driven Company”), o autor relata que “as empresas evoluem através de cinco estágios bemdefinidos ao adotar efetivamente a Cultura Data Driven, dentro de uma jornada que poderá levar anos até a sua completa implementação”:
1) Resistente a dados;
2) Curioso por dados;
3) Consciente de dados;
4) Conhecedor de dados;
5) Orientado por dados.
Já segundo Caio Amante (CEO de uma startup paulista especializada em inteligência de dados), há ainda três grandes desafios para as empresas adotarem uma metodologia DDDM:
- Falta de profissionais no mercado;
- Falta de visão do poder dos dados;
- Não utilizar os dados da maneira correta.
Verdadeiramente, para implantação de uma Cultura DDDM nas instituições, mormente na Saúde, algumas etapas são fundamentais e imprescindíveis para o êxito do processo. Fundamentalmente, há que se criar na corporação, desde o princípio, um ambiente de excelência voltado para inovação, a partir de uma definição clara de Visão de DDDM, para posterior implementação, horizontal e de forma capilarizada, em toda a empresa. O envolvimento efetivo da alta gestão e dos seus principais líderes, com engajamento e adesão plenos, em todos os níveis, destacam-se como pilares igualmente indispensáveis.
Adicionalmente, etapas estratégicas deverão ser igualmente definidas e perseguidas ao longo de todo o processo, como investimentos na capacitação e no desenvolvimento de novas skills dentre os colaboradores, gestores e líderes, reuniões permanentes de alinhamento do processo de transformação em curso e dos seus principais impactos, governança transparente e sólida, além de processos robustos de segurança e ética relacionados ao uso, compartilhamento e divulgação dos dados.
Medições e ajustes contínuos a partir de indicadores chave de desempenho bem definidos (KPIs), deverão ser constantemente avaliados, dentro de um looping de análises e reavaliações.
Destarte, o conhecimento e a compreensão detalhada dos processos acima mencionados são essenciais para a implementação bem-sucedida da metodologia DDDM, com vistas ao crescimento e à sustentabilidade das empresas, mormente dentro de um cenário corporativo contemporâneo extremamente crítico e competitivo, particularmente para o amplo, desafiador e intricado ecossistema da saúde, de demandas incessantes, em expansão, regulado e com múltiplos players, e, na outra face, com recursos cada vez mais limitados.
Para os líderes e gestores, que enfrentam, diariamente, o desafio de otimizar a entrega de cuidados em saúde, enquanto, simultaneamente, buscam eficiência operacional e a sustentabilidade financeira da corporação, a capacidade de tomar decisões embasadas em dados robustos e análises precisas emerge como um diferencial competitivo inestimável.
E você, Gestor em Saúde, como andam suas decisões estratégicas corporativas? DDDM?
